چگونگی مذاکره با شخص قویتر از شما
https://hbr.org/2014/06/how-to-negotiate-with-someone-more-powerful-than-you
چگونگی مذاکره با شخص قویتر از شما
رفتن برای مذاکره با شخصی قویتر از شما می‌تواند چشم‌انداز دلهره‌آوری داشته باشد. برای مثال گرفتن مرخصی از رئیستان و مذاکره با یک مشتری در یک کسب و کار بزرگ، رویکر مذاکره در شانس موفقیت شما تأثیرگذار است. چگونه می‌توانید به بهترین وضعیت برای رسیدن به خواسته خود برسید.
کارشناسان چه می‌گویند
اغلب قدرت در ضعف وجود دارد. به طور معمول قرار داشتن در وضعیتی با قدرت کمتر به شما دیدگاه بهتری برای ارزیابی دقیقی این موضوع می‌دهد که دیگران چه چیزی می‌خواهند و چگونه می‌توان آن را به بهترین شکل ارائه کرد. در تمرینی که شما قبل از مذاکره انجام می‌دهید باید قدرت خود را دست کم بگیرید و در مقابل طرف دیگر مذاکره را قوی فرض کنید. این موضوع را جف وایس می‌گوید یکی از بهترین همکاران شرکت مشاوره واقع در بوستون که متخصص در مذاکرات شرکت‌ها و مدیریت ارتباطات ان‌ها است او نویسنده راهنمای HBR است که در مورد چگونگی رسیدن به موفقیت در مذاکره می‌باشد.
خود را اماده کنید
اکثر ما از مخاطرات رقابت می‌ترسیم.. وا یس می‌گوید معمولا ما از وجود 5 گزینه دیگر در مصاحبه شغلی و یا شش فروشنده دیگر که برای بستن یک قرار داد زمین وجود دارند به جهت اینکه فکر می‌کنیم ممکن است، باعث موفقیت در نتیجه کار ما بشوند نگران هستیم. تحقیقات برای پی بردن به این که این نگرانی درست است یا خیر مشکل می‌باشد. اما در حال مذاکره شما باید به مهارت‌ها و تخصص‌های خود که شما را ار رقبا در هنگام مذاکره متمایز می‌کند، تکیه کنید. نیل می‌گوید: خواص منحصر به فرد شما می‌تواند در هنگام مذاکره عاملی برای قدرت و نفوذ شما باشد.
اهداف خود و دیگران را بشناسید
یک لیست از آنچه که شما در مذاکره می‌خواهید، تهیه کنید این تمرین به شما کمک می‌کند که استراتژی خود را در شرایط قابل قبولی تنظیم کنید. البته به همین اندازه هم مهم است اینکه شما بدانید طرف مقابل چه چیزی می‌خواهد. نیل می‌گوید مطالعه انگیزه‌ها، موانع و اهداف، همتای خود می‌تواند به شما کمک کند که به اهدافتان برسید و از آن‌ها به عنوان راه‌حلی برای حل مشکلات احتمالی استفاده کنید.
آماده، اماده، اماده
مهم‌ترین چیز این است که به خوبی اماده شوید. وایس می‌گوید راه‌حل‌های خلاقانه چاره‌ای برای عبور از طوفان فکری است و این راه‌حل‌ها برای دو طرف مفید خواهد بود. برای مثال اگر طرف مقابل نمی‌خواهد از قیمت پیشنهادیش کوتاه بیاید شما می‌توانید پیشنهاد یک قرار داد طولانی مدت را بدهید که علاوه بر قبول قیمت طرف مقابل باعث شود تا سود شما هم تضمین شود. شما باید به سوابق و داده‌های گذشته مربوط به کسب و کار خود مسلط باشید و خود را اماده کنید. نیل می‌گوید اطلاعات که شما اماده کرده‌اید، می‌تواند شما را به چیزی بیشتر از انچه که می‌خواهید برساند.
گوش دادن و سوال پرسیدن
دو استراتژی قدرتمند در مذاکره گوش دادن و سوال پرسیدن است که باعث جلب اعتماد در طرف مقابل می‌شود. اگر طرف بتواند از مواضع خود دفاع کند شما شانس کمی برای اعمال تغییرات مورد نظر خود دارید، پس باید از سوال پرسیدن استفاده کنید. وایس می‌گوید: اگر رئیس شما فکر می‌کند شما برای یک پروزه جدید مناسب نیستید و شخص دیگری را مد نظر دارد از او بپرسید که آن شخص چگونه است. نیل می‌گوید: شما با استفاده از این اطلاعات اضافه می‌توانید، ببینید که طرف مقابل چه پتانسیلی دارد.
آرامش خود را حفظ کنید
یکی از بزرگترین اشتباهات یک فرد قدرتمند این است که در مذاکره با شخص دیگر لحن و واکنش منفی از خود نشان می‌دهد. اما شما نباید از رفتار بد او تقلید کنید. وایس می‌گوید: وقتی طرف شما را با لحن بدی تهدید می‌کنند بدترین کار شما از دست دادن آرامش و مقابله به مثل با او است. شما باید آرامش و تمرکز را در سمت خود حفظ کنید. حتی اگر مذاکره مربوط به ارزشگذاری شما و یا محصولات شما باشد شما باید خود را کنترل کرده و به اهداف و استراتژی‌هایی که می‌تواند در طرف مقابل تغییر ایجاد کند، فکر کنید.
انعطاف‌پذیر بمانید.
بهترین مذاکره زمانی اتفاق می‌افتد که شما خود را برای درک طرف مقابل آماده کرده‌اید. قدم زدن در جنگل بهتر از قدم زدن در یک مسیر مستقیم در زمین است. وایس می‌گوید: این بدان معنی است که شما نمی‌خواهید به یک استراتژی واحد محدود شوید، داشتن قابلیت مانور‌های متعدد باعث موفقیت در مذاکرات خواهد شد. وقتی طرف مقابل از شما تقاضایی می‌کند از او بخواهید که به شما توضیحاتی ارائه دهد. سعی کنید چند دقیقه را برای یافتن راه حال جدید صرف کنید و یا در این مورد پرس و جو کنید.حفظ انعطافپذیری در یک مذاکره بدان معناست که شما برای حل مشکل به راه‌حل‌های گوناگونی فکر می‌کنید. نیل می‌گوید با این کار می‌توانید موفقیت را به دست بیاورید.
اصول را به خاطر بسپارید
انجام بدهید
* پا را در یک کفش نکنید – ببینید چه چیزی برای طرف مقابل اهمیت دارد.
ارزش خود را به یاد داشته باشید – شما برای یک دلیل بر سر میز حاضر شده‌اید.
* سوال بپرسید – شما بینش ارزشمندی از منافع و انگیزه‌های طرف دیگر دریافت می‌کنید.
انجام ندهید
* خود را محدود به یک استراتژی نکنید_ استفاده از طیف وسیعی از استراتژی‌ها به نفع شما است
* از رفتار پرخاشگرانه تقلید نکنید – اگر طرف دیگر را تهدید کنید باعث از بین رفتن هدف خود شده‌اید.
مطالعه موردی
بن کونکر فکر میکرد که شانس به او رو کرده است. او مسئول یک شرکت گسترش کسب و کار در غرب بود. او سعی میکرد شرکت لوازم برقی چند میلیون دلاری زیمینس را متقاعد کند. گنگلومرا به دنبال .یک قرار داد منحصر به فرد برای توزیع محصول جدید در کسب و کار خود بود. در آن زمان شرکت او به عنوان فعالیت برای توزیع محصولات نو شناخته می‌شد. ما کوچک بودیم او می‌گوید تلاش ما مانند فریاد مورچه در مقابل فیل بود.
کوئنکر قبل از نشستن بر سر میز، میزان زیادی پژوهش کرد. او در مورد محصولات زیمنس و این که چرا کانال‌های توزیع فعلی آن‌ها کارآمد نیستند، تحقیق کرد. همچنین او خود را برای بر طرف کردن هر شک و تردیدی که در مورد اماده بودن شرکت او ممکن بود به وجود بیاید آماده کرده بود. او می‌گوید من می‌دانستم ما نمی‌توانیم چیزی را وانمود کنیم و باید چیزی را که می‌توانیم نشان دهیم.
هنگامی که مذاکره شروع شد او بر جنبه‌های مثبت روش‌های توزیع خود در مقابل نکات منفی کانال‌های توزیع زیمنس تأکید کرد. اگر شما نکات منفی روش طرف دیگر را بدانید و در مورد ان صحبت کنید به آن‌ها می‌فهمانید که در روش کار خود اشتباه می‌کنند. او همچنین از زیمنس خواست که برای بازاریابی به او بودجه بدهند. او می‌گوید تحقیقات به من کمک کرد که بدانم زیمنس چه چیزی می‌خواهد.
نقطه عطف مذاکره زمانی بود که یک مدیر ارشد زیمنس از این پیشنهاد که شرکت کنوکر می‌تواند در زمانی که خط تولید خاموش است فعالیت کند تحت تأثیر قرار گرفت. برای شرکت کنوکر دو رقیب وجود داشت که مدیر ارشد اعتقاد داشت می‌توانند کار را بهتر و راحت‌تر انجام دهند، کنوکر از ان‌ها پرسید آیا این دوش شرکت هم می‌توانند در این زمان‌ها نیز فعالیت کنند. او با استفاده از تحقیقات فهمیده بودم که ان دو شرکت نمی‌توانند این کار را انجام دهند. او توانست با تکیه به یک قابلیت منحصر به فرد برای شرکتش به ارزش شرکت کوچک خود بیافزاید.
مدت کوتاهی بعد از این قرارداد امضا شد.
Top of Form
Bottom of Form
How to Negotiate with Someone More Powerful than You
Recommended
What the Experts Say
“There is often strength in weakness,” says Margaret Neale, the Adams Distinguished Professor of Management at Stanford Graduate School of Business. Having power typically reduces a person’s ability to understand how others think, see, and feel, so being in the less powerful position actually gives you a better vantage to accurately assess what the other party wants and how you can best deliver it. And when you do your homework, you’ll often find you’ve “underestimated your own power, and overestimated theirs,” says Jeff Weiss, a partner at Vantage Partners, a Boston-based consultancy specializing in corporate negotiations and relationship management, and author of the forthcoming HBR Guide to Negotiating. Here’s how to negotiate for success.
Buck yourself up
“Often we get fearful of the threat of competition,”says Weiss. We worry there are five other candidates being interviewed for a job, or six other vendors who can land a contract, and we lower our demands as a result. Do some hard investigation of whether those concerns are real, and consider what skills and expertise you bring to the table that other candidates do not. The other side is negotiating with you for a reason, says Neale. “Your power and influence come from the unique properties you bring to the equation.”
Understand your goals and theirs
Make a list of what you want from the negotiation, and why. This exercise will help you determine what would cause you to walk away, so that you build your strategy within acceptable terms. Equally if not more crucial is to “understand what’s important to the other side,” says Neale. By studying your counterpart’s motivations, obstacles, and goals, you can frame your aims not as things they are giving up to you, but “as solutions to a problem that they have.”
Further Reading
Prepare, prepare, prepare
“The most important thing is to be well prepared,” says Weiss. That involves brainstorming in advance creative solutions that will work for both parties. For example, if the other side won’t budge from their price point, one of your proposals could be a longer-term contract that gives them the price they want but guarantees you revenue for a longer period of time. You also want to have data or past precedents at your disposal to help you make your case. If a potential client says they will pay you X for a job, having done your research allows you to counter with, “But the last three people you contracted with similar experience were paid Y.” Preparation gives you the information you need to “to get more of what you want,” says Neale.
Listen and ask questions
Two of the most powerful strategies you can deploy are to listen well, which builds trust, and pose questions that encourage the other party to defend their positions. “If they can’t defend it, you’ve shifted the power a bit,” says Weiss. If your boss says he doesn’t think you are the right addition to a new project, for instance, ask, “What would that person look like?” Armed with that added information, says Neale, “you can then show him that you have those attributes or have the potential to be that person.”
Keep your cool
One of the biggest mistakes a less powerful person can do in a negotiation is get reactive or take the other person’s negative tone personally. “Don’t mimic bad behavior,” says Weiss. If the other side makes a threat, and you retaliate with a threat, “you’re done.” Keep your side of the discussion focused on results, and resist the temptation to confuse yourself with the issue at hand, even if the negotiations involve assigning value to you or your product. “Know what your goals are and direct your strategy to that and not the other person’s behavior. You have to play the negotiation your way,” Weiss says.
Stay flexible
The best negotiators have prepared enough that they understand the “whole terrain rather than a single path through the woods,” says Weiss. That means you won’t be limited to a single strategy of gives and gets, but multiple maneuvers as the negotiation progresses. If the other party makes a demand, ask them to explain their rationale. Suggest taking a few minutes to brainstorm additional solutions, or inquire if they’ve ever been granted the terms they are demanding. Maintaining flexibility in your moves means you can better shape a solution that’s not only good for you, says Neale, but also makes them “feel like they’ve won.”
Principles to Remember
Do:
- Put yourself in their shoes — it’s crucial to understand what’s important to the other side
- Remember your own value — you are at the table for a reason
- Ask questions — you’ll get valuable insight into their motivations and interests
Don’t:
- Depend on a single strategy — develop a range of responses to push the negotiation in your favor
- Copy aggressive behavior — if they make threats or demands, stick to your goals
Case Study #1: Do your homework
Ben Koeneker knew the odds were stacked against him. Then the head of business development for a midsize Midwest telecom company, he was trying to convince Siemens, the multibillion-dollar electronics conglomerate, to give his firm an exclusive distribution contract for a new business communications product. At the time, his $28 million company was known more for refurbishing than distribution. “We were tiny,” he says. “We were the ant shouting at the elephant.”
Koeneker did copious amounts of research prior to sitting down at the table. He researched Siemens products and why their current channels of distribution weren’t working well. He also made sure he knew that his own company could deliver on every level, preparing counterarguments for any doubts that might arise. “I knew we couldn’t pretend we could do something we couldn’t do,” he says.
When the negotiations began, he emphasized the pros of his company’s distribution model, rather than the cons he felt currently existed in Siemens’ current method. “If you spend too much time talking about the negatives, you’re basically telling them that they’re doing their business wrong.” He also pointed out that signing with his firm would free up money to devote to marketing, which he knew from his research was something that Siemens wanted.
A turning point came when a senior Siemens executive said that while he was impressed with the proposal, he wondered if Koeneker’s company could scale effectively if the product line took off. Two rivals to Koeneker’s firm, the executive said, were bigger and could more easily handle growth. “I turned to him and said, ‘Are those two companies interested in distributing your product at this time?’” Koeneker says. “I already knew the answer from my research that those companies had turned them down.” He followed up by adding that while his firm was small, it was better thought of as “boutique,” with the unique ability to focus completely on the Siemens brand.
Shortly after, they inked the contract.
دیدگاهتان را بنویسید