چگونگی مذاکره با شخص قوی‌تر از شما2
چگونگی مذاکره با شخص قوی‌تر از شما
رفتن برای مذاکره با شخصی قوی‌تر از شما می‌تواند چشم‌انداز دلهره‌آوری داشته باشد. برای مثال گرفتن مرخصی از رئیستان و مذاکره با یک مشتری در یک کسب و کار بزرگ، رویکرد مذاکره در شانس موفقیت شما تأثیرگذار است. چگونه می‌توانید به بهترین وضعیت برای رسیدن به خواسته خود برسید.
کارشناسان چه می‌گویند
تمام قدرت در ضعف وجود دارد. به‌طورمعمول قرار داشتن در وضعیتی باقدرت کمتر به شما دیدگاه بهتری برای ارزیابی دقیق این موضوع می‌دهد که دیگران چه چیزی می‌خواهند و چگونه می‌توان آن را به بهترین شکل ارائه کرد. در تمرینی که شما قبل از مذاکره انجام می‌دهید باید قدرت خود را دست کم بگیرید و در مقابل طرف دیگر مذاکره را قوی فرض کنید. این موضوع را جف وایس می‌گوید یکی از بهترین همکاران شرکت مشاوره واقع در بوستون که متخصص در مذاکرات شرکت‌ها و مدیریت ارتباطات آن‌ها است. او نویسنده راهنمای HBR است که در مورد چگونگی رسیدن به موفقیت در مذاکره می‌باشد.
خود را آماده کنید
اکثر ما از مخاطرات رقابت می‌ترسیم… وایس می‌گوید معمولاً ما از وجود 5 گزینه دیگر در مصاحبه شغلی و یا شش فروشنده دیگر که برای بستن یک قرارداد زمین وجود دارند به جهت اینکه فکر می‌کنیم ممکن است، باعث موفقیت در نتیجه کار ما بشوند نگران هستیم. تحقیقات برای پی بردن به این که این نگرانی درست است یا خیر مشکل می‌باشد؛ اما در حال مذاکره شما باید به مهارت‌ها و تخصص‌های خود که شما را از رقبا در هنگام مذاکره متمایز می‌کند، تکیه کنید. نیل می‌گوید: خواص منحصر به فرد شما می‌تواند در هنگام مذاکره عاملی برای قدرت و نفوذ شما باشد.
اهداف خود و دیگران را بشناسید
یک لیست از آنچه که شما در مذاکره می‌خواهید، تهیه کنید. این تمرین به شما کمک می‌کند که استراتژی خود را در شرایط قابل قبولی تنظیم کنید. البته به همین اندازه هم مهم است اینکه شما بدانید طرف مقابل چه چیزی می‌خواهد. نیل می‌گوید مطالعه انگیزه‌ها، موانع و اهداف، همتای خود می‌تواند به شما کمک کند که به اهدافتان برسید و از آن‌ها به عنوان راه‌حلی برای حل مشکلات احتمالی استفاده کنید.
آماده، آماده،آماده
مهم‌ترین چیز این است که به خوبی آماده شوید. وایس می‌گوید راه‌حل‌های خلاقانه چاره‌ای برای عبور از طوفان فکری است و این راه‌حل‌ها برای دو طرف مفید خواهد بود. برای مثال اگر طرف مقابل نمی‌خواهد از قیمت پیشنهادش کوتاه بیاید شما می‌توانید پیشنهاد یک قرارداد طولانی مدت را بدهید که علاوه بر قبول قیمت طرف مقابل باعث شود تا سود شما هم تضمین شود. شما باید به سوابق و داده‌های گذشته مربوط به کسب و کار خود مسلط باشید و خود را آماده کنید. نیل می‌گوید اطلاعات که شما آماده کرده‌اید، می‌تواند شما را به چیزی بیشتر از آنچه که می‌خواهید برساند.
گوش دادن و سؤال پرسیدن
دو استراتژی قدرتمند در مذاکره گوش دادن و سؤال پرسیدن است که باعث جلب اعتماد در طرف مقابل می‌شود. اگر طرف بتواند از مواضع خود دفاع کند شما شانس کمی برای اعمال تغییرات مورد نظر خود دارید، پس باید از سؤال پرسیدن استفاده کنید. وایس می‌گوید: اگر رئیس شما فکر می‌کند شما برای یک پروژه جدید مناسب نیستید و شخص دیگری را مدنظر دارد از او بپرسید که آن شخص چگونه است. نیل می‌گوید: شما با استفاده از این اطلاعات اضافه می‌توانید، ببینید که طرف مقابل چه پتانسیلی دارد.
آرامش خود را حفظ کنید
یکی از بزرگ‌ترین اشتباهات یک فرد قدرتمند این است که در مذاکره با شخص دیگر لحن و واکنش منفی از خود نشان می‌دهد؛ اما شما نباید از رفتار بد او تقلید کنید. وایس می‌گوید: وقتی طرف شما را با لحن بدی تهدید می‌کنند بدترین کار شما از دست دادن آرامش و مقابله به مثل با او است. شما باید آرامش و تمرکز را در سمت خود حفظ کنید. حتی اگر مذاکره مربوط به ارزش گذاری شما و یا محصولات شما باشد شما باید خود را کنترل کرده و به اهداف و استراتژی‌هایی که می‌تواند در طرف مقابل تغییر ایجاد کند، فکر کنید.
انعطاف‌پذیر بمانید.
بهترین مذاکره زمانی اتفاق می‌افتد که شما خود را برای درک طرف مقابل آماده کرده‌اید. قدم زدن در جنگل بهتر از قدم زدن در یک مسیر مستقیم در زمین است. وایس می‌گوید: این بدان معنی است که شما نمی‌خواهید به یک استراتژی واحد محدود شوید، داشتن قابلیت مانور‌های متعدد باعث موفقیت در مذاکرات خواهد شد. وقتی طرف مقابل از شما تقاضایی می‌کند از او بخواهید که به شما توضیحاتی ارائه دهد. سعی کنید چند دقیقه را برای یافتن راه حال جدید صرف کنید و یا در این مورد پرس و جو کنید. حفظ انعطاف پذیری در یک مذاکره بدان معناست که شما برای حل مشکل به راه‌حل‌های گوناگونی فکر می‌کنید. نیل می‌گوید با این کار می‌توانید موفقیت را به دست بیاورید.
اصول را به خاطر بسپارید
انجام بدهید
* پا را در یک کفش نکنید – ببینید چه چیزی برای طرف مقابل اهمیت دارد.
ارزش خود را به یاد داشته باشید – شما برای یک دلیل بر سر میز حاضر شده‌اید.
* سؤال بپرسید – شما بینش ارزشمندی از منافع و انگیزه‌های طرف دیگر دریافت می‌کنید.
انجام ندهید
* خود را محدود به یک استراتژی نکنید_ استفاده از طیف وسیعی از استراتژی‌ها به نفع شما است
* از رفتار پرخاشگرانه تقلید نکنید – اگر طرف دیگر را تهدید کنید باعث از بین رفتن هدف خود شده‌اید.
مطالعه موردی
بن کونکر فکر می‌کرد که شانس به او رو کرده است. او مسئول یک شرکت گسترش کسب و کار در غرب بود. او سعی می‌کرد شرکت لوازم برقی چند میلیون دلاری زیمنس را متقاعد کند. گنگلومرا به دنبال یک قرار داد منحصر به فرد برای توزیع محصول جدید در کسب و کار خود بود. در آن زمان شرکت او به عنوان فعالیت برای توزیع محصولات نو شناخته می‌شد. او می‌گوید ما کوچک بودیم تلاش ما مانند فریاد مورچه در مقابل فیل بود.
کوئنکر قبل از نشستن بر سر میز، میزان زیادی پژوهش کرد. او در مورد محصولات زیمنس و این که چرا کانال‌های توزیع فعلی آن‌ها کارآمد نیستند، تحقیق کرد. همچنین او خود را برای برطرف کردن هر شک و تردیدی که در مورد آماده بودن شرکت او ممکن بود به وجود بیاید آماده کرده بود. او می‌گوید من می‌دانستم ما نمی‌توانیم چیزی را وانمود کنیم و باید چیزی را که می‌توانیم نشان دهیم.
هنگامی که مذاکره شروع شد او بر جنبه‌های مثبت روش‌های توزیع خود در مقابل نکات منفی کانال‌های توزیع زیمنس تأکید کرد. اگر شما نکات منفی روش طرف دیگر را بدانید و در مورد آن صحبت کنید به آن‌ها می‌فهمانید که در روش کار خود اشتباه می‌کنند. او همچنین از زیمنس خواست که برای بازاریابی به او بودجه بدهند. او می‌گوید تحقیقات به من کمک کرد که بدانم زیمنس چه چیزی می‌خواهد.
نقطه عطف مذاکره زمانی بود که یک مدیر ارشد زیمنس از این پیشنهاد که شرکت کنوکر می‌تواند در زمانی که خط تولید خاموش است فعالیت کند تحت تأثیر قرار گرفت. برای شرکت کنوکر دو رقیب وجود داشت که مدیر ارشد اعتقاد داشت می‌توانند کار را بهتر و راحت‌تر انجام دهند، کنوکر از آن‌ها پرسید آیا این دو شرکت هم می‌توانند در این زمان‌ها نیز فعالیت کنند. او با استفاده از تحقیقات فهمیده بودم که ان دو شرکت نمی‌توانند این کار را انجام دهند. او توانست با تکیه به یک قابلیت منحصر به فرد برای شرکتش به ارزش شرکت کوچک خود بیفزاید.
مدت کوتاهی بعد از این قرارداد امضا شد.
دیدگاهتان را بنویسید